Resort školství a další organizace představily plán na podporu ředitelů škol. Cíl je přinést změny ve vzdělávání budoucích i současných ředitelů, snížit jejich administrativní zátěž a pomoci zřizovatelům při výběru kandidátů. Vzniknout má i takzvaný kompetenční rámec ředitele, který má jasně popisovat dovednosti potřebné pro vedení školy.

Náměstek ministra školství Jiří Nantl v rozhovoru pro Aktuálně.cz tvrdí, že právě silné a profesionální ředitelství je jedním z nejdůležitějších faktorů, které ovlivňují kvalitu vzdělávání.

Proč se podle vás dnes do konkurzů na ředitele škol hlásí tak málo lidí? Co je od toho odrazuje?

Důvodů je víc. Ta pozice je velmi náročná, zodpovědná a zároveň se dlouhodobě neváže na žádnou systematickou podporu. Mnozí učitelé, kteří by jinak mohli být výbornými řediteli, se obávají izolace, právní nejistoty, vysoké administrativní zátěže, někdy i vztahů se zřizovateli.

U menších škol navíc hraje roli i to, že kandidátů je objektivně málo. Z pětičlenného pedagogického sboru se těžko přihlásí do konkurzu víc uchazečů. Obecně je problém ředitele shánět, protože máme spoustu škol. Je statisticky složité, aby desetimilionová země vygenerovala tolik pedagogických lídrů.

Co tedy plánujete, aby se to změnilo?

Zaměřujeme se na dvě oblasti. První je podpora lídrů už ve fázi, kdy o ředitelství teprve uvažují. Proto měníme kvalifikační studium - rozdělujeme ho na dvě části. Ta první bude otevřená i pro širší okruh školních vedoucích, například zástupce ředitelů nebo vedoucí předmětových týmů. Chceme jim dát možnost zjistit, co role ředitele obnáší, a získat první kompetence. Druhá část studia bude navázána na praxi, zahrne mentoring, práci s konkrétními situacemi ve škole. To je zásadní změna.

Kdo bude kvalitu tohoto nového studia zajišťovat? Vznikne nová instituce?

Ne, nechystáme vznik nové instituce. Programy kvalifikačního studia budou jako doposud akreditovány ministerstvem školství. To zůstává beze změny. Zásadní novinkou je ale důraz na praktičnost a doprovázení - mentoring, sdílení zkušeností, příklady dobré praxe.

A druhá oblast změn?

To je samotná struktura systému. Dnes máme v Česku velmi roztříštěnou síť škol, kde významnou část tvoří malé školy do 150 žáků. U těch je reálně obtížné sehnat uchazeče do konkurzu. Statisticky se ukazuje, že u větších škol je situace výrazně lepší. Proto prosazujeme slučování do větších celků. Nejen kvůli efektivitě, ale i kvůli lepším podmínkám pro kvalitní řízení.

Zaznamenali jste rozdíly mezi základními a středními školami, pokud jde o zájem o pozici ředitele?

Ano, ale ten rozdíl je dán spíše velikostí než typem školy. Střední školy bývají větší a zřizují je kraje, které mají odbornější aparát. Výběrová řízení bývají lépe organizovaná, zřizovatelé jsou aktivnější v podpoře školního managementu. U malých obcí to často není možné - zřizovatelé jsou vytížení nebo chybí odborníci na školství. Proto se snažíme o zavedení kompetenčního rámce, který sjednotí očekávání od ředitelů napříč republikou.

Jak má kompetenční rámec pomoci zřizovatelům? A bude závazný?

Má být především vodítkem. Sloužit jako nástroj, který pomůže zřizovatelům lépe definovat, co od ředitele chtějí - v oblasti vedení lidí, pedagogického řízení i strategického plánování. Bude to metodický nástroj, který podpoří kvalitu řízení, ne formální předpis. Zároveň se stane základem pro mentoring i evaluaci. A co je důležité: rámec vznikal ve spolupráci se zástupci samospráv, takže by měl být přijatelný i pro ně.

Ředitelé často zmiňují jako důvod odchodu vysokou administrativní zátěž. Jak na to ministerstvo reaguje?

Ano, to je velmi častý argument. Na naši obranu je ale potřeba říct, že ředitelé uvádějí jako příklad administrativní zátěže i věci, které jsou spadají do pedagogického vedení. Typově je to třeba tvorba školního vzdělávacího programu.

Zátěž rozdělujeme do tří oblastí. První je pedagogická - například řízení přes školní vzdělávací program. To někteří považují za zbytečnou zátěž, ale z našeho pohledu je to klíčový nástroj vedení kvality. Druhá oblast je výkaznictví. Tam patří výkazy, statistiky a hlášení vůči státu. A třetí je provozní, kam spadá účetnictví, bezpečnost práce a inventury.

Podle mě navíc většinu byrokratické zátěže negeneruje ministerstvo školství. Generuje ji právní subjektivita a zřizovatel těch škol.

Jak konkrétně chcete redukovat tuto administrativu?

Chystáme zákon o digitalizaci výkaznictví ve školství. Ten umožní sběr dat přímo z informačních systémů škol. Místo ručního vyplňování tabulek se budou údaje sbírat automaticky. Náš interní odhad je, že po plném zavedení se sníží administrativní zátěž až o 80 %.

Tento zákon již prošel připomínkovým řízením a předložíme ho vládě ještě v tomto období. Technologicky se na něj už připravujeme - systém se staví paralelně. Můj subjektivní odhad je, že by tento zákon mohl začít platit do tří let, včetně uvedení do praxe. Opozice by to mohla přijmout jako krok pozitivním směrem a neblokovat ho.

A co provozní agenda? Lze ji ředitelům nějak odebrat nebo zjednodušit?

Částečně ano. Opět to ale souvisí s velikostí školy. Když je škola malá, většinu agendy musí zvládat ředitel nebo jeden administrativní pracovník. Pokud se školy spojí do většího celku, mohou si dovolit účetní, provozního manažera a IT pracovníka.

Chceme umožnit flexibilnější využití podpůrného personálu v rámci takzvané školských právnických osob. Ty mohou sdílet například kuchyni, správu budov nebo ekonomické oddělení pro více škol. Tím se řediteli uvolní ruce pro to nejdůležitější a to je vedení pedagogického procesu a sboru.

Jakou roli v tom všem hraje mentoring? A bude dostupný i pro zkušené ředitele, kteří jsou ve funkci už řadu let?

Mentoring je jedním z klíčových nástrojů. Chceme ho nabízet nejen začátečníkům, ale i zkušeným ředitelům, kteří čelí výzvám. Například vedou velmi velkou školu, řeší náročnou situaci s kolektivem nebo zavádějí kurikulární změnu.

Zkušený mentor může pomoct s orientací, sdílet dobrou praxi nebo nabídnout jiný úhel pohledu. Plánujeme, aby mentoring byl systematicky dostupný a podporovaný z veřejných zdrojů. Ne náhodný nebo jen dobrovolnický.

Můžete uvést konkrétní příklad?

V Jihomoravském kraji jsme už před několika lety zavedli systém, kdy nový ředitel dostane "provázejícího" kolegu - ředitele z jiné školy, který ho první rok mentoruje. Součástí je také úvodní vzdělávací kurz a síťování nových ředitelů. Tento model se osvědčil a my ho chceme rozšířit na celostátní úroveň.

Je tedy hlavním cílem všech těch změn silné a profesionální ředitelství?

Jednoznačně ano. Věříme, že kvalita školy stojí a padá s ředitelem. Když má podporu, jasný rámec, mentora a příležitost se rozvíjet, může z něj být tahoun změn. Ale bez podpory to nejde. A my mu ji teď chceme konečně nabídnout - systémově, s respektem k různým typům škol a realitě jejich každodenního fungování.